Créer de la sécurité psychologique au travail
Construire un environnement de travail serein et soutenant par le développement d’un climat de sécurité psychologique, moteur d’engagement.
Oser dire
Sentiment de sécurité
Integrite
Cooperation
Assertivité
Limites
C'est quoi la sécurité psychologique ?
La sécurité psychologique, c’est la croyance partagée par les membres d’une équipe que personne ne sera pas puni ou humilié pour avoir exprimé des idées, des questions, des préoccupations ou des erreurs.
Ce n’est donc pas un sentiment personnel lié à la santé mentale.
C’est un climat dans lequel les capacités intellectuelles de l’équipe ne sont pas bridées par la peur du jugement.
Un espace où chacun peut s’exprimer sans le sentiment que « tout ce que je dirai – pro ou perso – sera retenu contre moi. »
Les risques du silence
Quel est le point commun entre ces images ?
Une personne au moins savait quelque chose d’un risque ou de méfaits avérés et, soit n’a pas dit, soit n’a pas été entendue, soit a été invitée à se taire.
Crash de la navette Columbia en 2003, scandales sexuels autour d’Harvey Weinstein, de l’Abbé Pierre, de l’ancien PDG d’Assur2000, le Dieselgate ou encore la fraude d’ENRON : ces vingt dernières années de nombreuses « affaires » ont montré l’étendue des dégâts dus au silence : mort d’équipiers, traumatisme de victimes, mais aussi crise financière ou disparition brutale de groupes florissants.
Derrière ces scandales, combien d’autres situations perdurent alors qu’elles mettent à risque les personnes, les équipes ou les organisations ?
Et plus simplement, à notre niveau à tous, combien de situations pourraient être plus claires, plus saines, plus sereines, plus motivantes si on se parlait plus franchement ?
Le silence au quotidien
Voici quelques phrases entendues en entreprise, de la part de cadres et d’ouvriers. Chacun a des raisons de garder certaines choses sous silence. Au risque de laisser perdurer des situations à risques, des dysfonctionnements ou de laisser passer des opportunités.
Les raisons du silence au travail
Une étude de 2003 a étudié les raisons évoquées par les salariés à qui il est arrivé de taire une information qui aurait été utile à l’entreprise.
La croyance que la prise de parole dépend principalement de la personnalité des individus est remise en cause. Cette étude montre le rôle de la hiérarchie, de l’organisation, du management et des anticipations négatives, parfois fondées sur des observations passées.
Cette perspective est intéressante d’un point de vue managérial ou RH pour revisiter certaines croyances (et certaines demandes de formation) sur le besoin de « développer la résilience » ou « développer l’assertivité » des équipes. Ceci est souvent vrai mais n’a de sens que dans une organisation elle-même prête à accueillir cette parole et les potentielles demandes d’ajustement qu’elle porte.
La sécurité psychologique s’adresse à des entreprises qui ont déjà fait le nécessaire pour résoudre les problèmes d’insécurité avérés, les comportements toxiques voire pénalement répréhensibles. Elle visent à accompagner les entreprises qui souhaitent porter leur entreprise vers l’excellence, l’innovation et la coopération de qualité.
A l'origine de la sécurité psychologique
Le terme sécurité psychologique est apparu dans les années 60 (pour une rétrospective, consultez cette revue de littérature). Aujourd’hui, ce sont les travaux passionnants d’Amy C. Edmondson, d’abord diffusés en 1999, qui ne cessent de gagner en notoriété.
Le concept a été popularisé autour de 2015, à l’occasion d’un article qui évoquait une étude menée par Google, le Projet Aristotle, pour découvrir l’ingrédient clé des équipes performantes. Cinq critères ont émergé :
- Fiabilité de l’équipe
- Clarté des rôles
- Sens donné à l’activité
- Contribution ou impact de l’activité
- Sécurité psychologique
Tous les critères sont importants, mais le dernier, la sécurité psychologique, est celui qui fait le plus la différence sur la performance des équipes.
Conclusion : dans un monde du travail qui nécessite de plus en plus d’adaptation et de coopération, rien ne sert d’avoir des personnes brillantes ou de miser sur la diversité des talents si les personnes n’osent pas s’exprimer entre elles.
Panorama de l’évolution du concept :
« Bien des dirigeants croient sincèrement que "pas de nouvelle, bonne nouvelle". Ils partent de l’hypothèse que si les gens ont du mal à mettre en œuvre une directive ou une autre, ils le diront ou réagiront. Ils ne se rendent pas compte que leurs collaborateurs peuvent se sentir incapables de faire remonter les mauvaises nouvelles vers le haut de la chaîne de commandement.»
Amy C. Edmondson, L’entreprise sereine (2022)
Comment développer la sécurité psychologique ?
L’asymétrie des positions, les relations de pouvoir et les peurs relationnelles (peur du rejet, du jugement…) sont bien ancrées dans notre culture et imprègnent les relations en entreprise. L’équipe dirigeante peut, consciemment ou par habitude, s’appuyer sur ces structures psychologiques et sociales pour asseoir son pouvoir et gérer ses ressources. Avec les conséquences vues ci-dessus en terme de silence et de perte de performance. En effet, la peur, en occupant les capacités cognitives des salariés, réduit la capacité de chacun à s’engager dans les défis à relever.
Les dirigeants peuvent aussi chercher à contrebalancer ces tendances naturelles. Une partie des actions est communes avec celles qui cherchent à promouvoir l’engagement des salariés, dont la sécurité psychologique est l’un des déterminant :
- les politiques RH : comment garantir l’équité et l’absence de conséquences dues au prise de parole et aux prises de risque « relationnel » ? comment est accueillie la différence ? les équipes ont-elles des temps ou des projets communs permettant de faire connaissance ?
- la communication interne : quel est l’imaginaire promu en interne sur le bon salarié ? celui qui réussit tout, tout seul ou celui qui coopère, qui se trompe, apprend et tente à nouveau ? comment sont communiqués les échecs ?
- la culture interne : comment sont perçues et transmises les règles explicites ou implicites, sur la pose de questions « gênantes », l’échec ou le lien à la hiérarchie ? La direction fait-elle preuve d’humilité et se montre-t-elle accessible et ouverte à l’échange ?
- les pratiques managériales : où en est-on du chef qui doit tout savoir et être infaillible ? la parole des équipes est-elle écoutée « parce qu’il faut » ou parce que le lien entre l’écoute et l’engagement est acquis ?
- les systèmes de partage d’idées : est-il en place ? Les idées sont-elles écoutées avec intérêt ? Des actions sont-elles mises en place ?
Quels sont les bienfaits de la sécurité psychologique ?
L’objectif est de rassurer sur l’utilité et l’absence de conséquences sociales de la prise de risque relationnel. Les mots ne suffisent pas et les preuves concrètes sont observées avec intérêt. C’est toute la différence entre dire « n’aie pas peur » et montrer des signes concret de sécurité.
Certaines équipes ont, par exemple, instauré des moments pour aborder leurs échecs de la semaine, manager compris. Il ne s’agit pas de célébrer l’échec comme un objectif en soi mais comme un passage vers la performance. Ce moment permet d’apprivoiser les peurs à dire. L’équipe gagne en solidité et les problèmes sont réglés d’autant plus vite qu’on ne perd pas de temps à les camoufler.
Les études montrent des bienfaits dans divers domaines :
- Prise de parole
- Innovation
- Performance
- Travail d'équipe
- Communication
- Signalement d'erreurs
- Attitude des employés
- Apprentissage
Quel lien entre consentement et sécurité psychologique ?
Les pratiques du consentement, sorties du contexte de l’intimité, apportent une expérience inédite de la sécurité dans la relation. Le consentement est proposé comme le fait de se mettre d’accord sur ce que l’on va faire ensuite ensemble. Chacun est invité à partager ses attentes et ses limites. L’approche de l’Art du choix repose sur la perception personnelle du sentiment de sécurité pour favoriser cette expression. En effet, tant que l’on se protège de l’insécurité perçue, on ne peut s’exprimer ouvertement ni créer un accord juste.
Le constat est en effet que le sentiment de sécurité dans les relations, qui permet de demander, de refuser, d’ajuster librement, est rare. Or, d’un point de vue managérial ou salariés, comment créer un cadre de travail dont mon corps et mon émotionnel n’ont jamais vraiment fait l’expérience ? Les approches « plus humaines » sonnent souvent creux car nos systèmes de défense ont besoin de plus que de mots pour percevoir des signes de sécurité.
L’Art du choix aide à développer la conscience de soi et l’intégrité nécessaires pour crédibiliser les approches relationnelles.
La perception corporelle et émotionnelle de l'insécurité
La perception corporelle et émotionnelle de l’insécurité relationnelle et de la sécurité permet de mieux distinguer l’insécurité que l’on a finit par considérée comme « normale ».
Les dynamiques de pouvoir, réel ou symbolique
Le prise des dynamiques de pouvoir, réel ou symbolique donne conscience de son ascendant dans une discussion et de l’impact la capacité de l’interlocuteur à s’exprimer ouvertement. Les études montrent l’impact du genre, de l’origine, de l’âge par exemple. La responsabilité de la personne avec de l’ascendant est alors de montrer des signes de sécurité pour favoriser l’expression de l’autre.
Les mécanismes de défense face à une insécurité perçue
On ne parle pas d’insécurité physique réelle, mais de perception non consciente, par le système nerveux directement, d’une situation d’insécurité. Elle peut venir d’une peur de rejet, d’un sentiment d’impuissance ou d’une mémoire d’expérience passée. On connaît tous les réactions de fuite, lutte, inhibition, il y en a d’autres. Cette connaissance aide chacun à créer un espace plus sécure et à apprivoiser les réactions internes, quand elles ne sont pas adéquates.
La décentration et l'attention portée à l'autre
Les exercices sur l’expression de nos limites et préférences et sur l’accueil avec souplesse des limites et préférences de l’autre permettent d’envisager différemment la relation professionnelle. La dialogue pour chercher à valoriser ces limites et préférences, de manière dynamique, aide à construire un accord où chacun se sent entendu, respecté et safe.
En savoir plus sur la sécurité psychologique
Téléchargez le PDF pour le consulter tranquillement.
Une approche en douceur
Le sentiment de sécurité ne se développe pas à partir d’injonctions ou de prescriptions comportementales. Ces dernières ajoutent simplement une couche de crainte de « ne pas faire comme il faut ». Or quand notre attention est portée sur le fait de « faire comme il faut » elle n’est pas disponible pour écouter l’autre. D’où le sentiment de malaise qui accroit la distance et l’insécurité relationnelle au lieu de la réduire.
Les ateliers et conférences proposés par l’Art s’appuient sur des expérimentations pratiques. Elles visent à le développement d’une capacité personnelle à discerner ce qui est juste pour soi et dans la relation.
Chacun, manager ou équipier, gagne en clarté sur ses intentions, ses attentes et limites et sur son fonctionnement. On s’entraîne alors à s’exprimer à partir de ces intentions, le dialogue gagne alors en intégrité et en qualité.
Conscience de soi
Prendre le temps de percevoir nos attentes et limites et les pensées, émotions, comportements qui en freinent le dialogue ouvert.
Entraînement pratique
Demander ou répondre de manière authentique est loin d’être simple. Pratiquer permet de développer de nouveaux possibles relationnels.
Débriefe et dialogue
Partager les perceptions et prises de conscience après les exercices, sans jugement, est aussi apprenant que l’expérience elle-même.
Apport de connaissance
Donner de la nuance aux notions de consentement et de dynamiques de pouvoir et à leur application dans le milieu professionnel.
L'offre de l'Art du choix
Ateliers flash
2 heures
Pratiquer une compétence (ex. oser dire, oser demander, oser refuser, accueillir avec souplesse les doutes) et percevoir les subtilités de sa mise en œuvre en équipe. Partager sur ses difficultés et identifier ses freins.
Conférences
2 heures
Découvrir ou faire découvrir la sécurité psychologique en interne. Permettre à chacun d’en percevoir l’impact avec cette conférence interactive qui met chacun face au concept puis faire le tour des moyens d’actions .
Formation
2 jours
« Stress, Limites et Consentement » revisite les mécanismes de stress et les croyances qui limitent la perception et l’expression de nos limites et développer l’intégrité dans la relation professionnelle.